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2007年6月29日星期五
2007年6月5日星期二
[ZT]也谈知识员工生产率
管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言：“在21世纪，管理需要作出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得以提高。”尽管目前对“知识员工”的管理众说纷纭，但无人真正知道该如何进行…
管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言：“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得以提高。”
在谈论如何管理“知识员工”之前，我们首先需要讨论一个问题是“知识员工”究竟是怎样工作的？
事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方 法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动的直接搬来用于管理知识员工。
一般说来，早期的体力劳动者，或者说是蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存为目的，他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。
但是知识员工或者说白领阶层，则恰好与蓝领工人的需求相反，今天的白领阶层除了为了满足基本生存之外，更多的是为了获得个人快乐或价值观而工作。
因此，其工作机理相较于蓝领工人――依据严格执行程序和记忆重复性的工作为企业创造价值，则表现为以从事创造性活动为主，但遵循程序，执行命令，在某种程度上已经成为创造力致命的束缚。
这方面典型而突出的矛盾，要属打卡机了。
没人说的清是谁发明了打卡机，即使真有其人也未必敢公开承认，否则可能会招致很多人的暴揍。究竟是谁喜欢这个玩意，难道是老板喜欢，员工深恶痛绝？打开机岂不是成了老板与员工两厢对立的象征？
管理专家郭梓林对管理学有个经典评论，认为管理的两个目标就是实现不偷懒和不撒谎，他解释说偷懒和撒谎有好处的时候，人们就这样做，偷懒本身就是降低 了自己的劳动成本，撒谎是规避风险，人为什么要撒谎？就是怕说出真话以后受损害，人就是一个趋利避害的动物。偷懒就是趋利，撒谎就是避害。其实打卡机解决 的问题就是撒谎问题，它之所以能够解决这个问题决不是因为它比人高明，而恰恰是没有那么多的人情世故，也没有所谓的“人性”。
从企业管理的角度来说，打卡机的推行反映出企业管理者对员工的极度不信任，带有很强的“有罪推定”的逻辑，这种防备、威慑的做法可能会有一时之效，但 从长远来看，势必造成员工对管理者心理上的反感、情感上的疏远，既不利于员工心情舒畅的投入工作，为企业创造更多更好的业绩，也不利于企业管理的改善，更 不利于企业向心力、凝聚力的形成。一个企业如果组织纪律涣散，迟到、早退、旷工现象严重，其根本原因在于企业的制度、管理和文化的层面，任何高科技设备都 无法根治这些深层次的问题，管理设备的更新换代并不必然带来管理水平和效果的提升。只有通过企业制度的完善、管理的规范和文化的塑造，调动员工的工作积极 性才是上策。打卡机在技术手段上有先进之处，在管理理念上却是非常的原始。
由此做进一步的思考，事实上，知识员工的管理面临着一系列的挑战。
在德鲁克看来，知识员工具有如下特征：知识员工自带生产工具，与组织联系松散；除非把知识应用于工具，否则毫无意义；组织无法有效的监督知识员工；组织无法以薪资赢得员工的忠诚。
那么知识员工的创造性从何而来，知识员工的绩效如何评估，知识员工的组织模式如何建立，知识员工的忠诚度怎样打造？
知识员工的创造性从何而来？知识员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，更无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；其次，知识员 工往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握的更多，更有能力作出正确地决策；再次，下放决策权满足了知识员工被委以重任的成就感需求，使他们 对工作抱有更大的热情。管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。
知识员工的绩效如何评估？知识员工的工作内容高知识含量、高挑战性的，因此其工作的完成一般需要较长的时间，工作成果在短期内难以体现出来。此外，知 识型企业更加强调创造性，那么考核会不会扼杀创造性，考核是否应该更注重团队绩效，知识型企业的量化是否存在相当的难度？
知识员工的组织模式如何建立？现代管理是一种他人管理，而后现代管理追求的是自我管理的境界。所谓自我管理，就是让“知识员工”按照自己的意愿、方 式，自己进行时间和空间的统筹而完成工作任务的管理方式。由于自我管理模式很适合“知识员工”高智商、高创造性和高主观能动性等特点，因此很受“知识员 工”欢迎。对于“知识员工”而言，自我管理模式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
知识员工的忠诚度怎样打造？一个简单的公式说明了该问题，那就是：
智力资本＝能力*忠诚度
一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用，然而一个有能力但是不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。例如泄漏重大技术等商 业秘密；错过或痛失有利商机；误导企业经营者做出错误决策等。而即使不发生败德行为，这些流动性很强的知识员工也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业，造成 企业的人才流失。
在爱立信公司所建立起来的沟通机制就是最大限度的倾听员工的声音：
“We Share”（我们共享）――公司通过名为“We Share”的邮箱随时向每一位员工通过电子邮件发布公司内部信息，让每一位员工都能及时掌握与公司相关的第一手资料；
“10 minutes with Mats”（总裁十分钟）――在每两个月通过公司内网发布的“总裁十分钟”中，爱立信大中华区总裁会通过视频亲自回答员工提出的问题；
“Talk to management”（对话管理层）――员工可以随时通过内网上该频道的“建议箱”对公司和业务的任何方面提出问题、建议或投诉，并点名由哪一位高级管 理人员（副总裁以上）予以回答。公司向员工承诺有问必答，并将回答公布于网上。
“Dialogue”（对话）――爱立信公司每年委托第三方公司在全球所有爱立信机构内进行名为“Dialogue”的员工满意度调查。员工匿名回 答，由第三方将答案分类总结后发送给各层经理人员。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。
除了正确的引导和沟通之外，更重要的是其相关的激励体系的建立：
适配原则（Fit）――在人力资源与职位匹配上，尽可能使员工在工作岗位上可以充分发挥自己的专长和技能。
职业发展（Career）――公司为每一种工作类别都规划了系统的职业发展途径。
内部提升（Within）――爱立信公司的“管理梯队计划”和“技术专家人才计划”是覆盖全公司范围的晋升机制。
能力管理（Competence）――爱立信公司的能力管理体系非常完善。从能力管理的政策到模型、流程及实施都有精确的定义和规范。
目标（Objectives）――公司实施完善的绩效考核体系，使员工明确知道自己的工作与公司整体目标的关联性。
自治（Autonomy）――公司给予员工在工作中作决策的空间，并通过岗位描述予以规范。充分的授权会很大程度上激励员工增加对于工作内容的责任感。
这大概就是大家期盼已久的人性化管理吧，起码是一部分。
当然，任何管理策略都要因时而动，因时而宜，围绕如何管理知识员工，如何提高其生产率问题所引发的探索和实践远远不止于此。其中管理知识员工时如何做 到人与组织之间的信息对称，如何完善企业生产的组织方式，生产方式向生活方式回归的组织革命是否必然发生， “员工是企业的资产”这句话真正落实待于何时等等的难题还有待更多的探索和实践。
凡是问题，必有其解答，但解答正确与否就只有待实践的检验了。
作者信息：
周厚彬，北京意畅公关咨询有限公司，地址：北京市海淀区阜成路58号新洲商务大厦402室，电话：8610 88132996 转 355，邮件：hb.zhou@e-chance.com.cn
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2007年6月4日星期一
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